在经济困难时期，许多建筑公司都被合并和收购的狂潮所吞噬，有时会有意想不到的结果。

　　只要公司觉得有必要拓展新市场，那么合并就成了一个可行的选择。但这种企业婚姻在过去几年里似乎达到了白热化的程度，给建筑行业一种埃尔维斯婚礼教堂的感觉，不论是大型或小型、本地或国际化、专业化或通用的项目，通通涌入圣坛。

　　这个趋势是否真实存在还值得商榷。美国建筑师学会（AIA）并不追踪合并行动。但是在去年春天，美国建筑师学会针对700家企业的一个调查中显示，57%的企业认为今年合并行动会增加，而35%的企业则认为这一合并规模会保持不变。即使在这一调查中，86%的受访者并不认为他们会被卷入合并浪潮中，访谈本身也表明设计师们已越来越多地谈论到合并这一可能性，以寻求扩展、多元化、巩固或资金流转。

　　合并可以为日常工作场所服务带来更好的规模化经济机会，可以扩大世界范围内的影响，可以为总资产存在异议的项目带来更好的议价能力。这些事实似乎是毋庸置疑的。但是合并，就像婚姻一样，并不全是快乐的。设计师指出，文化冲突可能把一个流行商店变成一个沉重的会议室。

　　此外，批评者说，被并购公司将保持自治这一承诺并不总能兑现。在许多情况下，电话问候的变化就是地位丧失的缩影。最初，电话问候中会强调被并购公司的名字，但是几个月后，则会倾向于称呼一个整体品牌。

　　最后，他们补充说，合并往往只是被收购，首要考虑的是榨取一个企业最后一点现金，而不是不同观点之间的平等会晤。然而在任何情况下，预测当前合并热潮的结果都可能为时过早。哈佛大学设计研究院教授、建筑师保罗·那卡扎瓦说：“我们正在进行一个巨大的化学实验。”他为一些企业做商业顾问，其中一些企业刚刚进行了合并，他认为：“有些结果会非常坏，而有些则会发展得相当不错。”然而由于整个行业性质的改变，当前的诱惑对一些企业而言似乎是难以抵挡的。一方面，客户自身正在逐渐结成一体。例如在医疗领域，已经有了巨大的医院网络，这意味着集合各类专家的建筑公司将能更好地为他们服务。另一方面，合并企业的多学科“问题驱动”方法也可助其更好地为其他大客户服务。他解释说，医院降低碳排放的技术确实可以应用到大学和企业园区里。一些问题对一定的空间环境来说是普遍存在的。

　　有时，合并可以扩大一个集团的国际影响力，不管是异花传粉——就像国际知名的建筑规划设计公司RTKL对专业进行医院、实验室及医疗机构设计的北京翰凯国际建筑设计咨询有限公司（AHS）的收购一样，还是用其他方式扩张，例如进入美国市场。确实，在收购大量加拿大公司之后——过去10年间大约累积有80桩交易，总部位于加拿大阿尔伯塔省埃德蒙顿的专业设计顾问管理公司Stantec，在2009年开始大举进军美国市场，特别是通过抢购一系列设计集团，如安什+艾伦建筑事务所和波特·希尔等。

　　在小范围里，合并也可以让一个企业在一个新领域内获得关键立足点。在2010年，美国西雅图的NBBJ建筑事务所，一个650人的企业，加入了马萨诸塞州一个只有30人的公司Chan Krieger Sieniewicz （CKS）。这是自1991年，NBBJ收购了怀亚特建筑事务所以来的第一次合并。史蒂夫·麦康奈尔，NBBJ的一个管理合作伙伴，与CKS有3年的合作经验，他是这一合并行为的积极推动者。他承认，这一合并行为为拥有9个办事处的NBBJ在英国市场增加了一个关键性的新立足点。

　　一些企业，如NBBJ和CKS，希望增强他们共有的医疗保健领域，而其他的企业，如洛杉矶的AECOM，则希望朝不同的方向发展。Stantec,忙于合并，而AECOM则花10亿美元来完成从工程到设计的转变。

　　在某些方面，这一趋势已经发展了几十年，自从1990年阿什兰石油公司的一些工程师独立单干以来。从那时起，他们一直致力于吸收其他小公司，在一家控股公司的旗下，允许新加入的公司能够独立操作并继续持有他们自己的品牌。但是在2009年秋季，AECOM这一名字本源于对建筑、工程、施工、运营和管理的英文首字母缩写—作为一个经营公司重新整合，融合不同部门，同时开始一系列其他业务。

　　美国威尔考特建筑事务所在2010年与DLR集团合并，其主席阿德里安·科恩说，大公司通常都在寻求出路，而小公司则很高兴有机会提高他们自己的影响力。总部位于加利福尼亚州的威尔考特建筑事务所本来是主营学校和警察局设计，在2008年，想要进入加利福尼亚市场的DLR集团提出了合并的意向。科恩说：“当时我们并没有这个打算，但是看起来这是让我们发展为一个国家性企业的有趣方式。”在那时，威尔考特已经有了5个办事处。与Stantecs和AECOM相竞争，“要取得我们想要的项目的委托权越来越难。”而如今，通过利用DLR的会计、IT、人力资源和市场营销部门，“我们已经提高了我们的竞争力。”

　　但是这种竞争力并不一定只能来自于一个已经成熟的国家性企业。有一个趣闻或许可以安抚小公司对未来的担忧。2010年，圣路易斯的Remiger与Suda建筑事务所合并，这一原来只有9个人的公司现在已经成为人们熟知的Remiger/Suda建筑公司。

　　尽管如此，该类型的合并也有其自身的障碍：前Suda项目的所有收入都会归Suda地产所有，所以Remiger必须承担这些项目可能发生的错误所带来的所有责任。相比纯然地依托自身力量扩展，Remiger认为与一个发展得更好、并且已经建立了一个成熟联系网的企业合并将会更好。对合并而言，中型企业是最诱人的目标。